Esto es lo que diferencia a un grupo de un equipo de trabajo

En lo que se refiere al mundo de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, las definiciones utilizadas acerca de lo que son los grupos y los equipos son diferentes. Y no lo son solo en lo teórico, sino que como veremos se refieren a dos tipos de fenómenos que producen resultados muy distintos.

1. Visión individualista y visión colectivista:

Los grupos son, principalmente, conjuntos de personas que comparten un espacio, un lugar, y que muestran un cierto grado de tolerancia entre ellos, lo cual hace que pueda ser algo estable.

En el contexto de las empresas y de las organizaciones, un grupo, además, es una pieza funcional de un sistema de personas que producen algo, ya sea con fines comerciales o no. Sin embargo, que se realice una función útil no significa que el grupo tenga un objetivo compartido. En vez de eso, cada persona tiene su objetivo.

Dicho de otro modo, este tipo de asociación se rige por el individualismo: las personas llegan a un acuerdo para llegar a una meta que ya se han fijado a priori de manera individual.

El equipo, en cambio, se mueve por el colectivismo, la noción de que hay experiencias que solo pueden ser vividas uniéndonos y conectando con otros y de que ciertas metas son principalmente de carácter colectivo. Por ejemplo, la protección del medio ambiente no es un objetivo al que se pueda llegar objetivamente, y del mismo modo una tarea creativa en la que deben trabajar varios artistas, tampoco.

2. Espíritu proactivo o pasividad:

Los equipos se adaptan en tiempo real a los imprevistos, ya que todas las personas que los componen van a una. Si surge una necesidad diferente a las que venían definiendo el trabajo, por ejemplo, no es necesario convencer a los demás de que se adapten a esta nueva circunstancia; en todo caso, se informa y se busca conjuntamente nuevas propuestas.

En los grupos, en cambio, la mentalidad lleva a una actitud definida por la pasividad. Por eso, por ejemplo, si aparecen cambios imprevistos hay que volver a negociar con los individuos que lo forman, dado que se pueden atener a la idea de que no tienen por qué hacer nada más de lo que venían haciendo con anterioridad.

3. Agilidad comunicativa o verticalidad:

En los grupos, los flujos de comunicación acostumbran a ser verticales, dado que se limitan a las relaciones de jerarquía precisadas en el organigrama; Simplemente, no es obligatorio establecer otras rutas por las que circula la información.

En los equipos, en cambio, la comunicación también fluye de manera mucho informal, aunque esas rutas comunicativas no aparecen en el organigrama.

4. Flexibilidad y rigidez:

En los equipos, la prioridad número uno es hacer que el conjunto pueda adaptarse a los cambios y llegar a las metas fijadas colectivamente, y por eso lo formal está supeditado a lo útil. Aunque parezca contradictorio, muchas veces se rinde mejor si se sabe dejar a un lado la estructura rígida de las reglas fijadas por escrito (eso sí, con el acuerdo de todas las partes implicadas).

En los grupos, en cambio, la rigidez de las normas es utilizada no por su utilidad, sino como excusa para no enfrentarse a nuevas situaciones ni tener que trabajar más durante la fase de adaptación a las situaciones cambiantes que van saliendo a nuestro paso. Dicho de otro modo, se asumen las normas como un dogma, algo que debe ser seguido para evitar complicaciones, aunque esto, paradójicamente, pueda llevar a que ciertos problemas causados ​​por la falta de adaptación al cambio y se generen molestias totalmente evitables.

5. Potencial ante oportunidad o ceguera a ella:

Los equipos son siempre mucho más hábiles a la hora de detectar oportunidades ocultas, dado que la comunicación fluye y no se penaliza la propuesta de ideas que “rompan los esquemas”.

En los grupos, en cambio, la simple idea de virar la dirección de lo que se venía haciendo causa rechazo, y se necesita una muy buena excusa para algo tan simple como proponer nuevas estrategias o intereses grupales. Esto hace que, aunque se intuya una oportunidad, nunca se vaya más allá de esta fase, y ni se valore esa posibilidad ni, por supuesto, se emprendan nuevas misiones. En muchas ocasiones la persona a la que se le ha ocurrido la idea ni siquiera la comunica a algún compañero de trabajo.