La gestión por procesos de negocio BPM es una disciplina de gestión empresarial compuesta por metodologías y tecnologías, y enfocada en conseguir la mejora continua de una organización a través de procesos de negocios alineados con la estrategia definida por la empresa. Esta mejora continua de procesos permite a la organización medir y controlar de forma directa los procesos, de tal manera que podemos alinear los resultados obtenidos de las diferentes áreas, mejorando la productividad y el rendimiento.

 

La gestión por procesos de negocio tiene como objetivo mejorar el desempeño, eficiencia y eficacia y la optimización de los procesos de negocio de una organización, a través de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.

Por lo tanto, debe existir agilidad, preparación y atención para hacer frente a los cambios del entorno. Esto se hace especialmente importante en la época actual que estamos viviendo donde, sin saber aún muy bien cómo va a evolucionar la crisis socioeconómica generada por el Covid-19, se hace imprescindible que las empresas trabajen de forma continua, con el fin de anticiparse, adaptarse y gestionar los riesgos, y poder evaluar si sus estrategias responden de forma adecuada.

Estamos por consiguiente ante un nuevo paradigma de los procesos de negocio que necesitan de una nueva gestión enfocada a trabajar de forma ágil y con nuevos modelos, tan fundamentales en la cultura de cambio organizacional, enfocados en la creación de valor y ofreciendo un rendimiento superior para los clientes, los empleados, los accionistas y la sociedad en general. Modelos centrados en el valor del cliente y generado por las acciones de diferentes personas de toda la organización a partir de una reducción del derroche y de los costes. Se profundiza en aspectos como la gestión por procesos, la orientación al cliente, la gestión de equipos de mejora continua, la reducción de costes y la gestión de la eficiencia y la productividad.

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Los 8 principios de la gestión de la calidad

La calidad se encuentra vinculada a todas las empresas que buscan consolidarse, desarrollarse y crecer en busca del éxito. En este proceso de mejora continua de negocios la norma ISO 9001 actúa como parte del principio de organización de la calidad. Dicha norma no debe implementarse como un sistema, sino como referencia, debe ser un proceso de mejora continua en el cual actúa como parte del principio de organización de la calidad. Los ochos principios de la gestión de la calidad son:

    • Enfoque al cliente

Está claro que toda empresa depende de sus clientes, por lo tanto, las empresas están obligadas a entender y comprender las necesidades, tanto actuales como futuras, de los mismos con el fin de poder cubrir los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.

En estos momentos donde además han cambiado las pautas de los consumidores y donde hay una continua evolución, las organizaciones deben entender más que nunca que las necesidades de los clientes son dinámicas y cambiantes, por lo cual debe esforzarse al máximo en estar al tanto de las necesidades con el fin de poder ofrecerles diferentes productos, servicios y soluciones acordes a sus expectativas. 

Las empresas deben establecer una organización orientada al cliente, y en las cuales el éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la Organización mediante la consideración de las necesidades de las partes.

    • Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización y tienen el deber de mantener un ambiente interno en el cual el personal se sienta absolutamente involucrado en el proceso y en el logro de los objetivos marcados por la empresa.

Hay que recalcar que para que esto sea posible debe existir un compromiso por parte de la dirección de la empresa, sin el cual no sería posible mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente.

    • Participación del personal

Es clave tener claro que el personal de la empresa es su esencia, y que su total compromiso posibilita que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio de esta.

La organización en pro de conseguir mejorar su eficacia y eficiencia debe incluir el sistema de gestión de la calidad mediante la participación y el apoyo del personal.

    • Enfoque basado en procesos

El resultado deseado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Para que la organización funcione de manera eficaz debe identificar y gestionar todos los procesos que se relacionan e interactúan, entendiendo como procesos cualquier actividad que utiliza recursos para transformar entradas en salidas.

    • Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una empresa en el logro de sus objetivos.

    • Mejora continua

La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo permanente. La mejora continua de la gestión de calidad conlleva a la satisfacción en concreto de los clientes, y de forma general de todas las partes interesadas.

    • Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que no se puede medir no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es un caos. 

Por tanto la empresa y organización debe analizar todos los datos que le llegan y evaluarlos con el fin de poder identificar las posibles mejoras.

    • Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Es evidente que establecer relaciones de valor con los proveedores mejorará la eficacia y eficiencia de los procesos.

 

Principios de la gestión por procesos

La gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad, y en la misma se concentra la atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que estos aportan valor al cliente. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso, proceso en el que siguen existiendo los departamentos y una jerarquía, pero no se concentran las actividades en las personas o departamentos, sino en el resultado.

El modelo de administración por procesos se refiere al cambio operacional de la empresa, al migrar de una operación funcional a una operación administrada por procesos, orientada de forma plena a la satisfacción del cliente sobre las actividades de la organización, y en la que la importancia se centra en el proceso en su conjunto y no en sus partes por separado. Para la mayoría de las organizaciones, el modelo de gestión clásico está obsoleto para sus retos estratégicos y de gestión, y frente a este problema se presenta el modelo de gestión por procesos con un enfoque orientado por procesos para satisfacer a los clientes de una empresa.

Entendiendo el proceso como el conjunto de actividades y recursos mutuamente relacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida o resultados, la gestión por procesos gestiona toda la organización basándose en esos procesos.

Su principal diferencia es que mientras que en la organización clásica por departamentos su representación gráfica vendría definida por una estructura vertical y segmentada, en la gestión basada por procesos se definiría por una línea horizontal y continua, favoreciendo claramente esta última la existencia de líderes y no de jefes.

Principalmente la gestión por procesos de negocio aporta una mejora en la eficacia y eficiencia de las tareas diarias del negocio lo cual supone un ahorro en tiempo y dinero para la empresa, y garantiza que todas las tareas diarias se realizan de manera óptima. Tener en cuenta que se centra en el control del proceso de gestión y sus actividades, y en conocer en todo momento qué tareas están siendo realizadas y las personas que las realizan. Si a esto se une una gestión documental centralizada, la implantación del modelo de gestión por procesos de negocio o BPM en la Pyme mejora ostensiblemente los niveles de productividad.

En resumen, podemos afirmar que los principios que constituyen la base de la gestión por procesos son:

  • La disposición de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes.
  • La existencia de grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso y en donde los departamentos funcionales no tienen sentido.
  • La evolución o cambio de una estructura organizativa de forma jerárquica a plana.
  • Implicación de los directivos en el proceso, los cuales dejan de actuar como supervisores.
  • La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan.
  • La mejora continua de los procesos basándose en las mediciones obtenidas, el control y el análisis.
  • Eliminación de las actividades que no añaden valor.
  • Los procesos son activos y cambiantes, siempre orientados a generar valor y satisfacer los requisitos y necesidades de los clientes.
  • Los procesos deben ser mejorados de forma continua, no se trata de una iniciativa aislada en el tiempo, si no que debe realizarse de forma continua.
  • Las tecnologías de la Información son un habilitador esencial ya que ayudan a transportar los datos que necesitan los procesos.

 

Implementación de la gestión por procesos en la empresa

Para conseguir que las empresas pasen del trabajo por funciones a un esquema basado en procesos en el que cada uno de ellos cumpla una misión específica y establezca valor orientado a la satisfacción del cliente es necesario dar los siguientes pasos:

    • Compromiso total de la dirección

Los directores y gerentes de la organización deben ser primero conscientes de la necesidad de la implementación de la gestión, y segundo deben asumir un compromiso que apoye de manera incondicional el proceso de implantación.

    • Formación y alineación de los miembros de la empresa

La dirección debe recibir formación relativa a la gestión por procesos, y deben funcionar en cierto modo como instrumentos de cambio para las personas dependientes de ellos. Además, deben conseguir la implicación de los empleados, y hacerlos sentir parte importante y que se comprometan con el proceso.

    • Identificación y clasificación de los procesos

A partir del análisis de todas las interacciones existentes se debe realizar una relación de todos y cada uno de los procesos, y una vez identificados se deben clasificar en procesos claves, estratégicos y de apoyo o soporte.

    1. Procesos claves: Los vinculados directamente a los bienes producidos o servicios que se prestan y, por tanto, orientados al cliente. Están centrados en aportar valor y su resultado es percibido directamente por el cliente o usuario.
    2. Procesos estratégicos: Los establecidos por la alta dirección para definir cómo opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones relacionadas con la planificación, las estrategias y las mejoras en la organización.
    3. Procesos de apoyo: Los que sirven de apoyo o soporte a los procesos claves y los estratégicos. En muchos casos, estos procesos son determinantes para conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios.

Se debe establecer una matriz de relaciones entre los diferentes procesos y recoger en un mapa de procesos toda la interrelación de estos.

    • Alinear la actividad con la estrategia

Es el momento de emprender una alineación entre el rediseño de procesos y la estrategia corporativa. Al identificar las actividades que agregan valor al ciclo productivo se han definido los procesos claves, los cuales permiten implantar de forma sistemática la política y estrategia de la empresa. Estos procesos deben ser transversales a la longitud del negocio, es decir, deben romper el esquema del flujo de actividades en silos, abarcando toda la estructura del negocio. Además, los mismos deben ser adaptables a una iterativa definición, planificación, despliegue, implementación, monitorización, control, evaluación, medición y mejora continua.

    • Establecer en los procesos unos indicadores de resultados

La estrategia organizacional debe poder medirse mediante indicadores claves, indicadores que deben ser establecidos en base a objetivos de rendimiento que apunten a la estrategia establecida.  

Al ser evaluada mediante procesos de negocio y de mejora estos indicadores de gestión darán la pauta para identificar aquellos procesos que deben mejorarse. Por tanto, las decisiones que se tomen deben estar basadas en estos indicadores y las metas previstas, y permitirán analizar la capacidad de los procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés.

    • Realizar una experiencia piloto

Para ayudar a mitigar los riesgos más importantes, una estrategia interesante en proyectos con alto impacto en una organización es montar un proyecto piloto. Es sumamente importante al abordar un proyecto de mejora de un proceso mitigar en la medida de lo posible todos los riesgos que puedan impactar sobre el resultado final esperado. La experiencia para hacer un buen plan es importante para lograr que lo planificado se parezca lo máximo posible al resultado final. 

    • Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados

El ciclo PHVA o ciclo Deming es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.

Los resultados de la implantación de este ciclo permiten en las organizaciones una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando de forma continua la calidad, reduciendo costos, optimizando productividad, reduciendo precios, incrementando la participación del mercado e incrementando la rentabilidad de la organización.

Esta metodología se emplea de forma inicial en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y se amplía el área de actuación hasta llegar a todos los procesos de la organización.

 

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